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Organisationsentwicklung im KJR

Im Frühsommer 2017 nahm ein umfangreicher Organisationsentwicklungs-Prozess im KJR Fahrt auf. Grundlagen hierfür waren die Ergebnisse einer vorangegangenen Mitarbeiter/innen-Befragung sowie das Anliegen, die bestehenden Strukturen kritisch zu überprüfen und sich in Anbetracht eines deutlichen Wachstums in den vergangenen zehn Jahren zukunftsfähig aufzustellen.

Wohin soll die Reise unserer Organisation gehen?

„Wir sind eine lernende Organisation“– so heißt es seit vielen Jahren in den Grundsätzen des KJR. Das bedeutet, dass immer wieder neue Prozesse angestoßen werden, dass die Organisation offen für Veränderungen ist und Weiterentwicklung als selbstverständlicher Teil der Arbeit gesehen wird.

Organisationsentwicklungs(OE)-Prozesse können nach Comelli* sowohl die Struktur als auch die Kultur einer Organisation verändern. Sie sind umfassend, dienen der Verbesserung der Lebensqualität innerhalb der Organisation und sind immer langfristig angelegt.

OE-Prozesse bieten große Chancen: Sie können Veränderungen in Form von neuen und zeitgemäßen Angeboten und Strukturen oder Erleichterungen für Mitarbeitende mit sich bringen. Auch die Gelegenheit einer Selbstreflexion, inne zuhalten, sich intensiv mit sich selbst zu beschäftigen, kann eine Chance für eine Organisation sein. Eine Herausforderung ist dabei, sich anschließend auch wieder nach außen zu wenden, Anforderungen und Bedarfe der Umwelt aufzunehmen und sich nicht dauerhaft mit sich selbst zu beschäftigen.

Aber solche Prozesse bergen auch Gefahren: Reflexionsprozesse und Veränderungen können Unruhe bringen und Ängste freisetzen. Veränderungen im Sinne von Rationalisierung und Stellenabbau, wie häufig bei großen Konzernen zu beobachten und die Menschen außer Acht lassend,können nicht im Sinne einer lernenden Organisation sein.

OE-Projekt im KJR

Ein Jahr lang nahm sich der KJR ab Frühsommer 2017 mit Unterstützung einer externen Beratung Zeit für die Erarbeitung und Umsetzungsplanung neuer Ideen. Die Themen-Vielfalt dabei war beträchtlich: Neben einer Auseinandersetzung mit der Ehrenamtlichkeit des Amtes der/des Vorsitzenden wurde u.a. über Maßnahmen zur Reduzierung der Belastung der Mitarbeitenden und über die Verbesserung der bereichsübergreifenden Vernetzung im KJR intensiv diskutiert.

Eine Projektleitung, eine Kerngruppe (Mitglieder des Vorstands und der Geschäftsführung) sowie eine Begleitgruppe (Mitarbeitende aus allen Bereichen) wurden ins Leben gerufen, Workshops geplant, Terminpläne erstellt und ein eigenes Logo entwickelt. Von Anfang an war die breite Beteiligung der Mitarbeitenden ein großes Anliegen. Am Ende wurden in sieben Workshops mit insgesamt 118 Teilnehmenden 128 Veränderungsvorschläge und Ideen entwickelt.

Neben der Beteiligung wurde in der Kerngruppe, die die Steuerung des Projekts übernahm, viel über die Kommunikation während der OE diskutiert. Die Idee eines eigenen Newsletters reifte heran. So wurden und werden bis heute die Mitarbeitenden regelmäßig, etwa ein- bis zweimal monatlich, per E-Mail über neueste Entwicklungen informiert.

Doch wie können 128 Veränderungsvorschläge geprüft und umgesetzt werden? Es folgte eine sorgfältige Priorisierung durch Kern- und Begleitgruppe in mehreren Runden. Die Ergebnisse wurden anschließend bei einem „Dialog-Forum“ präsentiert, an dem mehr als 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teilnahmen und das gleichzeitig der Startschuss für die Umsetzungsphase war.

Umsetzung der Ideen

Als Erstes sicht- und spürbar wurden Veränderungen in Struktur und Aufbau der Organisation, die bereits im Juli 2018 in Kraft traten. Daneben gibt es zahlreiche Projekte, an denen intensiv gearbeitet wird und die für alle erkennbar sind. Eines der größten Anliegen der Mitarbeitenden war es, ein ganzheitliches Konzept zur Gesundheitsförderung zu erstellen. Diese Herausforderung wird nun mit Hilfe externer Unterstützung angegangen. Der Verbesserung der internen Kommunikation, zu der es schon zahlreiche Ideen gibt, nimmt sich eine Arbeitsgruppe an, die aus allen Bereichen zusammengesetzt ist. Nicht konfliktfrei verläuft ein Projekt, in dem es um die Zusammenlegung einiger kleinerer Einrichtungen der Offenen Kinder- und Jugendarbeit zu größeren Einheiten geht. Hier gilt es Gespräche zu führen, individuelle Lösungen zu finden und die Teams im Zusammenlegungs-Prozess zu begleiten.

Eine weitere Arbeitsgruppe widmet sich dem Thema Mobilarbeit, der flexiblen Arbeit von unterwegs und zu Hause. Hier müssen noch allerlei offene Fragen geklärt und abgestimmt werden. Die Mitarbeitenden konnten bis Ende November in einer Online-Umfrage ihre Bedarfe für Mobilarbeit äußern. Es wird auch an einer „KJR-Kulturzeit“ gefeilt: Der Besuch von Veranstaltungen wie Jubiläen von Einrichtungen und Vollversammlungen soll auf Arbeitszeit möglich sein, um auch die bereichsübergreifende Vernetzung und den Austausch zu stärken. Unter dem Motto „Innovation“ wird gerade ein neues Workshop-Format entwickelt und soll 2019 ausprobiert werden. Außerdem gibt es viele weitere Projekte, die gerade in den Startlöchern stehen oder fürs nächste Jahr geplant sind.

Was haben wir gelernt?

Kein OE-Prozess ohne die Einbindung der Mitarbeitenden und eine gute Kommunikations-und Informationsstrategie – so lassen sich die wichtigsten Erkenntnisse der OE am treffendsten zusammenfassen. Befürchtungen müssen ernst genommen werden. Auch wenn das Gefühl besteht, sie seien längst überholt oder gegenstandslos. Die Motivation darf schließlich nicht auf der Strecke bleiben!

Eine der größten Herausforderungen ist das Spannungsverhältnis zwischen Einzel- und Gesamtinteresse. Je nachdem, an welcher Stelle man tätig ist, hat man einen anderen Blickwinkel auf Prozesse und natürlich auch andere Lösungsvorschläge parat. Oft ist die Betrachtung einer bestimmten Fragestellung eine Frage der Perspektive, Einschätzungen sind sehr unterschiedlich und kontrovers. Gleichzeitig gibt es nicht immer nur „richtig“ und „falsch“. Viele Themen sind dafür zu komplex, oft auch eine Frage der Finanzierungsmöglichkeiten. Antworten lauten manchmal: „Ja, richtig,aber ...“ Es ist ein Aushandlungsprozess, am Ende Lösungen zu finden, mit denen alle leben können. Die Auseinandersetzung darüber ist ein wichtiger Teil der OE.

Die Vielzahl an Themen und Fragestellungen war eine weitere Herausforderung. Dem Anspruch, alles gleichzeitig in der Tiefe zu überprüfen und weiterzuentwickeln, kann eigentlich niemand gerecht werden. Möglicherweise wäre es sinnvoller, OE-Prozesse auf wenige bestimmte Themen einzuschränken und dafür mehr Intensität zu ermöglichen.

„Und was hat es gebracht?“, fragen sich nun einige. Die Antwort muss lauten: Es wurde ganz viel angestoßen und einiges hat sich auch verändert. Eine umfassende Bilanz, beispielsweise über kulturelle Veränderungen oder Langzeiteffekte, kann aber erst in einigen Jahren rückwirkend gezogen werden, etwa mit Hilfe der nächsten Mitarbeiter/innen-Befragung.

* Comelli, Gerhard; Wolfgang Jeserich (Hrsg.) (1985): Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung. Handbuch der Weiterbildung für die Praxis in Wirtschaft und Verwaltung, Bd. 4., München, Wien: Hanser.

Anne Rathjens, Referentin der Geschäftsführung und OE-Projektleitung, KJR 

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